PRINCE2 – структурированный подход к управлению проектами

Название структурированной практики PRINCE – это акроним «PRojects IN Controlled Environments version», что переводится как «проекты в контролируемой среде». Практическая составляющая PRINCE включает в себя эффективные подходы к управлению качеством и проектом в целом, путём определения чёткой структуры, в которой планирование основано на типе создаваемого продукта. Этот подход ориентирован на цель в большей степени, чем на средства её достижения.

Создание структурированного подхода

Число «2» в названии означает, что PRINCE2 – это уже вторая версия структурированного подхода в области управления проектами. Первая версия появилась в Великобритании в 1989 году в качестве стандарта проектной работы в сфере информационных технологий, адресованного руководителям проектов.

В 1996 году стандарт был трансформирован, перестандартизирован и стал называться PRINCE2. В таком виде он сегодня используется в Великобритании и других странах (в том числе и в России) при проектном управлении почти в любой сфере деятельности. А для грамотного применения стандарта в условиях конкретного процесса часто привлекают сертифицированных специалистов, сдавших экзамен PRINCE2 Practitioner.

На средину 2017 года запланирован выход новой версии руководства по применению PRINCE2 (наиболее значительного содержательного обновления с 2009 года). Подобное обновление предпринято в ответ на накопившийся за десятилетие опыт внедрения стандарта в условиях реальных проектов. Обновление касается и обоих сертификационных экзаменов PRINCE2 Foundation и PRINCE2 Practitioner.

Чтобы определить место стандарта в системе других управленческих стандартов, подходов, моделей и методов его нередко сравнивают со смежными направлениями и группами проектного менеджмента:

• с «гибким» подходом и семейством методов и моделей, основанных на нём, в комбинации PRINCE2 Agile,
• с классическими управленческими подходами,
• со стандартом из свода знаний PMBoK, в котором собраны актуальные составляющие моделей современного проектного менеджмента.

PRINCE2 и Agile

В базовом понимании комбинация PRINCE2 Agile не рассматривается как содержательно цельная, поскольку Agile – это «гибкий» подход к управлению проектами, а PRINCE2 не считается в чистом виде результатом следования этому подходу. Например, в отличие от большинства «гибких» моделей управления, PRINCE2 не описывает применение итеративного разделения процесса. Скорее, этот управленческий стандарт можно назвать гибридом системы совершенствования качества из «6 сигм» и классического подхода к проектному управлению.

Тем не менее, в 2015 году компания AXELOS решила собрать всё лучшее, что даёт Agile и PRINCE2 по отдельности, и выпустила модифицированную форму PRINCE2 в виде концепции PRINCE2 Agile , которую можно применять в различных формах проектной среды, работающих на принципах «гибкого» подхода (например, Scrum). Такое объединение потребовало пересмотра и уточнения некоторых исходных установок (например, в PRINCE2 Agile существуют итерации, которые здесь называют «timeboxes»). Сводная комбинация предполагает, что проект обеспечит:

• уровень качества продукта,
• своевременное предоставление результатов,
• адаптацию к внешним изменениям,
• стабильность проектной команды,
• регулирование ожиданий всех заинтересованных сторон.

Кроме того, для обновлённой концепции предполагается введение новых сертификаций для практикующего специалиста (например, PRINCE2 Agile Practitioner)

PRINCE2 и PMBoK

В этом противопоставлении разница такая же, как между понятиями «структура процесса» и «свод знаний». PMBoK (руководство PMI) как набор знаний не даёт чётких практических советов и не описывает конкретные процессы для практики управления проектами. В отличие от руководства PMI, которое объясняет, какие части процесса могут включаться в зависимости от ситуации, описывает входы и выходы, результаты и инструменты, в структурном стандарте PRINCE2 предполагается чёткая последовательность этапов (шагов) для ряда повторяющихся процессов. В целом, PRINCE2 – технология внедряемая, которая в адаптированном виде применяется ко всем управляемым элементам деятельности компании.

Содержание Projects IN Controlled Environments 2

PRINCE2 «заточен» в большей степени на цель, а не на средства её достижения. Ожидания, связанные с конечным продуктом, формируют как содержание проекта, так и формат его планирования. На старте сразу определяется три главных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект. Для его определения надо ответить на вопрос: какую выгоду принесёт этот проект и будет ли вообще выгода от реализации проекта?
• Потребительский аспект. Здесь надо ответить на вопрос, насколько пользователям (потребителям) будет этот проект (его результаты) интересны?
• Ресурсный аспект. Здесь определяется, достаточно ли ресурсов есть в наличии, чтобы достичь цели.

В PRINCE2 более чётко определена структура персонала, по сравнению с большинством управленческих подходов к ведению проектов, что связано с первоначальной ориентацией подхода на масштабные государственные проекты. Каждому члену команды назначается своя роль на любом из сети этапов:

1. Startup – Начало. На этапе №1 назначается руководитель проекта, а также устанавливаются требования к характеристикам и качеству продукта. Руководитель проекта должен заниматься деталями и отчитываться перед Управляющим комитетом. Комитет же, в свою очередь, осуществляет общее руководство проектом, отвечает за его успех и следит, чтобы проект придерживался выбранного курса.
2. Initiation – Инициация. На этапе №2 руководитель составляет «инициирующий документ». В нём описывается верхнеуровневый план, где расписаны пути достижения цели. После подписания документа Управляющим комитетом, начинается этап управления. Длительность фаз может быть разнообразной, но последовательность сохраняется строго, как и в традиционном проектном менеджменте.
3. Direction – Управление. На этапе №3 утверждается структура управления и устанавливается, как именно будет проходить каждый следующий этап, и что предпринимать в случае внесения проектных изменений.
4. Control – Контроль. Даже в благоприятных условиях при реализации проекта в него вносятся изменения. Поскольку «дорожная карта» следующей стадии создаётся после детального анализа прохождения предыдущей стадии, проект в таком формате естественным образом адаптируется к изменениям. Такие изменения вносят коррективы и в план проекта, который обязательно согласовывается с Управляющим комитетом.
5. Delivery – Реализация. Основной этап, в ходе которого реализуются операции по проекту. Руководитель на этой стадии следит, чтобы весь состав команды выполнял свои задачи, которые соответствовали бы поставленным целям. Также здесь руководитель отвечает за приёмку частей проекта.
6. Boundary Management – Управление ограничениями. На этом этапе определяется, получается ли создавать то, что нужно бизнесу, решаются ли вопросы по продвижению процесса и условиям реализации.
7. Closing – Завершение. На завершающем этапе происходит глубокий анализ хода реализации проекта и его результатов. Отчёт об этом представляется Управляющему комитету.

Если проект сильно «перегружен» некоторыми этапами, от них отказываются, но при этом обязательно сохраняется основной каркас структуры: постоянное поэтапное планирование и предоставление регулярной отчётности Управляющему комитету как высшему руководящему органу.

Сильные и слабые стороны PRINCE2

К сильным сторонам этого структурированного подхода относится то, что он применим в проектах, где нужно обеспечивать постоянный контроль из-за высоких ставок и значительных потерь в случае провала. Такие условия возникают при реализации крупных проектов, которые внимательно отслеживаются руководством, в государственных структурах. На таких проектах поддерживается постоянная обратная связь, они характеризуются достаточно высоким уровнем определённости.

К недостаткам данного структурированного подхода в его базовом виде относится его неуниверсальность – сложность применения в среде с высокой неопределённостью и слабой коммуникацией между руководством и исполнителями (например, из-за самостоятельности команды исполнителей). Кроме того, PRINCE2 в ходе реализации может уклониться в сторону заангажированности (например, политического характера) и излишней бюрократизации, которая приведёт к сложному согласовательному документообороту. А жёсткое распределение ролей – к ограничениям, которые мешают настоящей командной работе.