Что такое управление проектами?

Развитие современного общества во всех его проявлениях, от промышленности и строительства до гуманитарной и эстетической сферы, требует реализации большого количества разнообразных замыслов, зачастую очень масштабных. Такие замыслы и бизнес-идеи могут быть воплощены в жизнь посредством проектов, в которых могут быть задействованы тысячи людей и огромные финансовые ресурсы. Руководить всеми этими механизмами непросто, поэтому рассмотрим далее, что такое управление проектами.

Основные понятия

Методы управления

Участники

Экономика проектов

Сметный расчет

Документация и договора

Инструменты

Проектирование

Персонал

Общие понятия проекта и его менеджмента

Сам по себе термин "проект" имеет корни в латыни, он происходит от слова "projectus" и означает буквально "брошенный вперед", что дает возможность говорить о том, что он направлен на развитие и предполагает перспективное развертывание. Он объединяет в себе несколько основных признаков:

• наличие цели и направленность на решение конкретных задач, определяемых конечным результатом;
• уникальность ожидаемого продукта или услуги;
• ограниченность ресурсов и временных рамок, имеет начало и конец;
• наличие значительного количества взаимосвязанных действий, которые необходимо постоянно координировать между собой.

Если же попытаться кратко сформулировать определение этого термина, то, можно заметить, что существует несколько различных толкований понятия у разных исследований, однако все они не противоречат друг другу в основных понятиях. Проект – это некое временное предприятие, разрабатываемое для достижения четко определенных целей, создания уникального продукта или услуги в рамках реализации конкретной бизнес-идеи. Он является не цикличной однократной деятельностью и заканчивается после достижения поставленной задачи.

Соответственно, понятие управление проектами включает в себя менеджерскую деятельность, использующую основы профессиональных знаний, средств, технологий, методов и навыков для достижения требований, которые предъявляются к начинанию со стороны его участников. При этом в процессе реализации устанавливаются и достигаются конкретные цели, достигается баланс между имеющимися ресурсами (время, материалы, деньги, человеческий ресурс, пространство, энергия), рисками и качеством. Если рассматривать проект с высоты системного подхода, то можно его понимать как процесс перехода чего-то из исходного состояния в желаемое при участии различных механизмов. В современном мире система управления проектами нередко является составной частью системы менеджмента организации или предприятия.

Качественный проектный менеджмент невозможен без предварительного планирования, как долгосрочного (на весь цикл), так и краткосрочного (направленного на решение конкретной подзадачи).

В зависимости от сроков выполнения этапов и приоритетности заданий используются различные методики планирования, в частности календарно-сетевого.

Виды и классификация проектных решений

Все инициативы, реализуемые в мире, могут классифицироваться по различным признакам, объединяющим их. Соответственно, воплощение в жизнь каждого вида имеет свои особенности и требует разного подхода. Основные классификации приведены ниже.

В зависимости от масштаба:

• Малые. Объем их ограничивается капиталовложениями в размере не более 15 миллионов долларов США и трудоемкостью в пределах 50 тысяч человеко-часов.
• Средние.
• Крупные (мегапроекты). Целевые развернутые программы, включающие в себя целый ряд взаимодополняющих начинаний. Объем инвестиций в них – свыше 1 миллиарда долларов США, а срок реализации – больше 5 лет.

В зависимости от своего целевого назначения:

• инвестиционные;
• инновационные;
• экологические;
• социальные.

По значимости для экономики:

• локальные;
• крупномасштабные;
• народно-хозяйственные;
• глобальные.

По поставленным целям:

• монопроекты (имеют одну четкую цель);
• мультипроекты (целей несколько).

По уровню связанности:

• взаимосвязанные (без выполнения одного замысла не будет реализован другой);
• независимые (внедряется независимо от наличия других инициатив);
• альтернативные (взаимоисключающие идеи, если принимается одна, то вторая отсекается).

По условиям внедрения:

• терминальные (жестко ограничены во времени и имеют четко поставленную цель);
• открытые (время определено, но цели пересматриваются);
• развивающиеся (начаты, но конечные цели на момент старта четко не определены).

Кроме того, выделяют еще ряд видов бизнес-задач по показателям срочности и качества выполнения.

Системность в проектном менеджменте

При реализации масштабной задачи, включающей в себя большое количество взаимосвязанных и взаимозависимых небольших процессов, необходима системность, позволяющая достичь контролируемости всех действий. Система управления проектами – это обширный набор инструментов и методов (технологических и организационных), дающих возможность поддерживать управление проектами в организации и эффективно их реализовывать.

Развитие современных компьютерных технологий привело к тому, что стандартная система управления проектами все чаще понимается как компьютерная программа. То есть речь уже идет об информационной автоматизированной системе управления проектами, через которую можно контролировать и корректировать выполнение отдельных задач через интернет. Это, как правило, общее пространство с различными степенями допуска к информации тех или иных сотрудников.

Подобные онлайн-системы чаще всего включают в себя такие составляющие:

• календарь и сетевой график;
• план и информацию об общих параметрах выполнения основной задачи;
• перечень подзадач с указанием ответственных за их исполнение;
• список сотрудников и уровень загруженности каждого из них;
• учет рабочего времени;
• подготовленные отчеты;
• хранилище документации;
• систему общения между пользователями (форум, чат, блог).

Благодаря такой системе управления проектами управляющий имеет возможность в режиме реального времени отслеживать все проводимые действия, вносить в них необходимые изменения и контролировать эффективность каждого подразделения. Четкая координация осуществления взаимозависимых процессов позволяет избежать дополнительных затрат финансов и ресурсов. При этом управляемыми параметрами могут быть:

• конечная и текущие цели;
• виды и объемы работ;
• сроки и стоимость;
• качество;
• исполнители заданий;
• риски.

Методы и организация проектного менеджмента

Проектный метод управления получает все большее распространение в самых разных отраслях. При практическом применении управления проектами методы позволяют произвести такие действия:

• обосновать целесообразность инвестирования средств в бизнес-идею;
• составить пошаговый план выполнения задач с четкими сроками, включающий в себя необходимые затраты и ресурсы;
• разработать оптимальные механизмы финансирования работ;
• провести конкурсы по подбору подрядчиков, обеспечить взаимодействие между ними;
• планировать и управлять качеством и контрактами;
• анализировать и рассчитывать риски;
• прогнозировать последствия отставания по отдельным участкам;
• принимать продуманные управленческие решения с учетом опыта предыдущих начинаний.

Формализованные методы менеджмента можно применять как к крупным замыслам, таким как разработка новых лекарств, альтернативной энергетики, или космические путешествия, так и к небольшим, вроде улучшения потребительских свойств товара или повышения производительности труда. Каждая компания может стать более эффективной, используя передовые организационные технологии.

Руководство коммуникациями поддерживает систему взаимодействий между участниками реализации инициативы, которые имеют свои четко очерченные функциональные обязанности. Для создания дееспособной команды необходимо организовать такие направления:

• Планирование коммуникаций. Оно включает в себя матрицу ответственности всех участников, логистическую структуру и информационный аспект. В зависимости от квалификации кадров и используемых технологий определяется необходимый уровень взаимодействия. План включает в себя детальное описание, кто, кому, когда и в каком виде передает ту или иную информацию или документацию. План коммуникаций является неотъемлемой частью общего плана, и может составляться как детально, так и схематично.
• Отображение и оценка достижений. На основании фактических данных о выполненных задачах и понесенных затратах производится координация всей деятельности. В основном, для глубокого анализа календарного графика и коррекции алгоритма деятельности используются компьютерные программы, способные быстро обрабатывать большие массивы постоянно обновляющейся информации.
• Сбор и передача информации. Может проводиться в виде формальном (совещания, доклады, отчеты) и неформальном (обсуждения, напоминания), устном и письменном, одноуровневом и разноуровневом. Все чаще предпочтение отдается электронному документообороту и групповому программному обеспечению.
• Документирование выполненных работ. Управление проектами на предприятии или в организации требует формальной документации завершенных этапов: верификации данных, выводов об эффективности завершенных действий, архивирования материалов.

Компьютерные технологии, в том числе сетевые и облачные значительно ускоряют и структурируют работу по реализации многосоставных инициатив, дают возможность быстро получить доступ к материалам любого этапа, независимо от места и времени его осуществления.

Основные процессы и их выполнение

Любое действие состоит из множества отдельных процессов, которые в совокупности дают требуемый результат. Они подразделяются на пересекающиеся между собой управленческие (описание и организация работ) и продуктоориентированные (спецификации и технические регламенты).

Выделяют 6 основных групп управленческих процессов:

1. Инициация – этап принятия решения о перспективности проектной идеи и начале ее воплощения в жизнь. После каждой фазы происходит авторизация – принятие решения о переходе к следующей фазе.
2. Планирование – постановка целей, задач и определение критериев успеха, отработка планов их реализации. Обязательно оценивается бюджет, объем и продолжительность работ, наличие и назначение ресурсов.
3. Исполнение – выполнение намеченного плана путем координации действий исполнителей и привлечения необходимых ресурсов. Производится регулярный учет исполнения, подтверждение качества, выбор поставщиков и контроль контрактов.
4. Анализ – соотношение проделанной работы и планов и принятие решений о внесении изменений в разработанный алгоритм. Показателем служит анализ сроков, качества, стоимости и приемка результатов заказчиком.
5. Управление – согласование и своевременное применение корректировок в ход работ в соответствии с аналитическими данными. Важно вовремя корректировать цели, привлечение ресурсов и качество исполнения.
6. Завершение – финализация всех уровней и формальное оформление выполнения бизнес-задачи. Производится завершение всех контрактов, разрешение возникающих споров и несогласованностей.

Руководство разработкой и реализацией бизнес-задач

Промежуток времени, ограниченный появлением идеи и завершением реализации носит название "проектный цикл". Он включает в себя такие фазы:

• разработка концепции (сбор начальных данных, определение потребностей, изучение конкурентной среды и альтернатив, цели и их ресурсное обеспечение);
• подготовительные мероприятия (формирование команды, изучение требований заказчика, налаживание контактов, составление бюджета, сметы, календарного графика выполнения работ);
• выполнение требующихся процессов (проведение торгов, контракты, материально-техническое снабжение, организация и выполнение всех необходимых действий, общее руководство);
• закрытие всего замысла (подведение итогов, составление документации, испытания продукта).

Каждая фаза подразделяется на несколько этапов уровнем ниже, те, в свою очередь – на подэтапы или подстадии и т.д. Чем масштабнее и продолжительнее программа, тем на большее количество этапов она дробится.

Всемирный банк выделяет несколько иные фазы жизненного цикла, которые, однако, не противоречат приведенным выше этапам:

• предынвестиционная (предварительный анализ, подготовка технико-экономического обоснования);
• инвестиционная (проектирование, заключение контрактов, строительство, маркетинг);
• эксплуатационная (приемка объекта, модернизация оборудования, внедрение инноваций).

Главными участниками проекта являются заказчик (инвестор) и подрядчик. Они могут взаимодействовать по-разному: создать общую рабочую группу во главе с единым руководителем или каждый создает свою структуру, но обе они подчиняются менеджеру, назначенному по взаимному согласию и имеющему свой аппарат сотрудников. Инвестор и заказчик могут быть одним и тем же физическим лицом или организацией, а могут разными.

В связи с взрывным ростом популярности проектно-ориентированного ведения бизнеса с середины XX века начал развиваться новый вид управленческой профессиональной деятельности – управление проектами. Такие направления, как инвестиционная деятельность, инжиниринг, инновации, консалтинг, уникальное мелкосерийное производство требовали специфически подготовленных кадров. Во многих ведущих мировых вузах на профиль Управление проектами стремятся поступить лучшие выпускники престижных школ.

Руководителю всего предприятия принадлежит ведущая роль в его реализации, поэтому от него требуется наличие соответствующих деловых качеств, опыта работы, инженерной и экономической подготовки, умения взаимодействовать с людьми и мотивировать их. К основным функциям руководителя относятся:

• постоянное взаимодействие с заказчиком, его консультирование;
• подбор проектировщиков, поставщиков и подрядчиков;
• организация работ по составлению задания для проектирования;
• заключение контрактов и договоров на поставки материалов;
• составление календарных планов и сетевых графиков;
• осуществление контроля над качеством, сроками и стоимостью выполняемых работ;
• ввод в эксплуатацию объекта.

Кроме руководителя в команду могут входить, в зависимости от направленности замысла, и другие специалисты, отвечающие за конкретные направления работы:

• инженер-координатор (отвечает за все этапы строительства);
• менеджер по вопросам проектирования (подбирает специалистов, контролирует и проверяет соответствие строительства намеченному плану);
• группа по строительно-монтажным работам (находится непосредственно на стройплощадках, осуществляя надзор);
• группа поставок и закупок (взаимодействует с поставщиками, отвечает за бесперебойное материально-техническое обеспечение и качество продукции);
• финансово-бухгалтерский сектор (координация расходов и соответствие сметам);
• администратор контрактов (обеспечивает выполнение договоров и улаживает спорные вопросы);
• менеджер по информации (компьютерная обработка стекающейся информации).

От слаженной работы команды, квалификации и мотивации ее членов во многом зависит качественная и своевременная реализация бизнес-задачи, оперативное решение всех возникающих по ходу проблемных вопросов и вызовов и гибкое реагирование на постоянно изменяющуюся ситуацию.

Организационная структура начатого предприятия предполагает четкое разделение полномочий между менеджерами всех уровней – это своеобразный каркас, обеспечивающий устойчивость всей конструкции. Без четкой структуры может возникнуть хаос, что снизит эффективность деятельности всех подразделений и нарушит их взаимодействие.

Области проектного менеджмента

В современной бизнес литературе выделяют 9 главных областей знания по проектному управлению:

• интеграцией (составление Устава, описание содержания идеи, унификация всех процессов, их мониторинг и финализация);
• содержанием (подробное описание каждой фазы и ее более мелких элементов);
• сроками (определение операций, оценка ресурсов, разработка расписания и его выполнение);
• стоимостью (оценка стоимости, разработка бюджета и его корректирование);
• качеством (определение показателей качества и их достижение);
• человеческими ресурсами (подбор команды, ее мотивация и повышение квалификации, обеспечение взаимопонимания);
• коммуникациями (налаживание цепочек передачи формальных и неформальных данных);
• рисками (выявление рисков, их анализ и быстрое реагирование);
• поставками (планирование закупок, выбор поставщиков, заключение контрактов, их администрирование и закрытие).

Любое начинание, претендующее на успех, строится на этих принципах. Мировая практика свидетельствует, что наиболее успешно проектный метод проявляет себя в сложных многокомпонентных инициативах, жестко ограниченных во времени и ресурсах, результатом которых долен стать уникальный продукт с четкими спецификациями. Также широко распространен он в сфере строительства.

Управление ресурсами

Управление ресурсами является одной из важнейших и наиболее сложной составных частей любого масштабного предприятия. Они состоят из целого ряда процессов – планирования, учета и контроля, закупок, поставок, распределения. Ресурсы необходимо использовать оптимально для достижения поставленного показателя.

В ходе реализации бизнес инициатив выделяют две взаимодополняющие друг друга группы ресурсов:

1. Материально-технические:
   • конструкции;
   • материалы;
   • комплектующие;
   • сырье;
   • топливо;
   • оборудование;
   • технологические мощности.
2. Трудовые (люди, которые применяют ресурсы материально-технические).

Особенностью управления ресурсами является то, что они тесно связаны с выполняемыми в конкретный момент работами, предусмотренными календарным планом. Поставка сырья или материалов производится непосредственно перед началом выполнения того или иного задания. Таким образом, ресурсное обеспечение завязано не на весь замысел в целом, а на определенную работу. Деятельность, связанная с ресурсами требует высокой ответственности и гибкости, поскольку заранее приобретенные материалы будут отвлекать деньги, которые можно более рационально применить на другом объекте, а задержка поставок может сорвать весь график проведения работ.

Главные составляющие ресурсного обеспечения – это закупки и поставки:

• закупки осуществляются на основе проведенных торгов и конкурсов по приобретению услуг и товаров, выбора поставщиков и заключения с ними контрактов с четко оговоренной номенклатурой продукции и сроками ее готовности;
• поставки должны быть четко распланированы, организована их доставка, приемка качества, складирование и хранение, бухгалтерский учет.

Проведение закупок – наиболее ответственный и сложный процесс. Нужно учитывать внешнюю и внутреннюю среду, влияющие на возможность закупить необходимый товар, правильно выбрать поставщиков, способных обеспечить необходимое количество товара определенного качества в четко определенные сроки. Для этого нужно проанализировать производственные мощности потенциальных партнеров, их текущую загрузку, наличие достаточного количества сырья и ценовую политику.

При поставках необходимо постоянно отслеживать пороговый запас необходимых материалов, при достижении которого следует срочно делать новый заказ для непрерывности выполнения работы. Количество тех или иных запасов (транзитных, линейных) меняется постоянно, поэтому важно постоянно "держать руку на пульсе", это требует от соответствующего менеджера большого опыта и высокого профессионализма.

Для ресурсного обеспечения в последние десятилетия применяются принципы логистики, состоящие в обеспечении потребностей потребителя путем оптимального руководства материальными потоками с поддержкой информационных потоков. Логистика вкупе с рациональным планированием позволяет найти баланс между минимизацией запасов на складах и бесперебойным снабжением площадок необходимым ассортиментом продукции. Логистические издержки, как правило, закладываются в план.

Однако следует понимать, что ни о каком качественном менеджменте речь идти не может без высокопрофессионального мотивированного на достижение результата персонала. Поэтому все сотрудники должны быть нацелены на конечную цель, а не отработанное время. Необходимо определить систему материальных бонусов и моральных поощрений, ознакомить с нею членов команды. Немаловажным аспектом также является дополнительное обучение и повышение квалификации персонала соответственно с направлениями осуществляемого плана.

Управленческие стандарты

На сегодняшний день существует целый ряд разнообразных стандартов, отражающих применяемые методологии управления:

• международные – полноценные системы, признанные во многих странах и включающие в себя требования к менеджменту, консалтинг, аудит, обучение и тестирование;
• национальные – разработанные для внутреннего применения в границах одной страны или развившиеся до национального признания;
• общественные – созданные специалистами профессионального сообщества, признающиеся в их кругу;
• корпоративные – принятые на вооружение в одной компании или группе компаний;
• частные – продвигаемые к применению отдельными учреждениями, организациями или частными лицами.

Самыми известными международными стандартами являются такие:

• Разработка Американского института по управлению проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge), основанная на процессном методе и развившаяся из национального стандарта США в международный. Обновляется каждые 4 года и опирается на 9 основных областей знаний.
• Стандарт определения компетентности менеджера Международной ассоциации IMPA. Он основывается не на процессном, а на компетентностном подходе и называется ICB (IMPA Competence Baseline), используется для разработки соответствующих национальных сводов требований к специалистам. ICB состоит из 28 основных элементов и 14 дополнительных, каждый из которых предъявляет определенные требования к знаниям и умениям управленца.
• Стандарт, разработанный Всемирной федерацией органов стандартизации ISO 10006, во главу угла ставит не качество конечного результата, а качество каждой из 10 групп осуществляемых процессов. Этот продукт универсален и с одинаковым успехом может быть адаптирован и применен как крупномасштабному, так и к малому проекту любого направления. Также дополнительно запущен новый стандарт ISO 21500.
• Стандарт от PMI направлен на определение уровня работы с проектами в организациях. В зависимости от состояния организации работы, подготовки документов, стандартизации процессов, наличия системы оценки и т.д. выделяется 5 уровней зрелости компании. Для компаний OPM3 фактически является путеводителем для внутреннего развития и роста.

В России стандарты ISO 10006 и 21500 утверждены как соответствующие ГОСТы. Кроме того, национальными стандартами России являются ГОСТ Р 54869 – 54871.

Преимущества проектного менеджмента

Нарастающая популярность проектно-ориентированного подхода возникла не на пустом месте. Все участники процесса получают ряд преимуществ от введения профессионального управления возникающими предложениями.

Государство получает возможность усилить контроль над рациональностью внедряемых программ, четкостью их реализации в разрезе сроков исполнения и затраченных ресурсов, в том числе бюджетных средств. Кроме того, государственное управление становится более эффективным и гибким.

Собственники и менеджеры получают дополнительную прибыль, повышение управляемости промежуточными процессами и рост конкурентоспособности конечной продукции.

Преимущества инвесторов состоят в снижении рисков, повышении прозрачности, возможности привлечь дополнительных инвесторов, более эффективном использовании средств, что приводит к их экономии и повышению уровня возврата на вложенные инвестиции.

Локальное увеличение управляемости каждой реализованной на практике бизнес-идеи позволяет за короткий период времени значительно поднять эффективность экономики всего государства. Без научно обоснованного подхода и соблюдения всех предписанных норм любая перспективная идея может превратиться в бессмысленный проект.