Что такое WBS структура проекта?

В основе планирования проекта лежит составление структурированного перечня работ, реализация которых позволяет достигнуть целей проекта. Для этого применяется инструмент, известный под несколькими названиями:

• в английском языке – Work Breakdown Structure (или WBS-структура)
• в русском – структурная декомпозиция работ проекта (СДР) или иерархическая структура работ (ИСР).

Суть декомпозиции – в разделении (разбиении) процесса на части по тому или иному признаку: по типу производимого во время работ продукта, по функциональности, по этапам жизненного цикла и т.д.. Важно, чтобы такое разделение выделяло достаточно простые составляющие – более управляемые элементы, помогающие лучше контролировать реализацию задач и достижение цели. Однако иерархическая структура работ отличается от просто графика реализации, от документа, аналогичного плану проекта и от перечня вех. Чем именно отличается, рассмотрим в статье.

Определение и характеристики WBS

Структурной декомпозицией работ (Work Breakdown Structure) называют представление проекта, исполненное в виде иерархической структуры работ, что достигается посредством последовательной декомпозиции. Инструмент направлен на детальное планирование, оценку стоимости, определение и распределение персональной ответственности исполнителей и т. д. – то есть, на основные работы и результаты, определяющие содержание проекта.

В Work Breakdown Structure элементами проекта могу быть услуга, продукт, работа или группа работ (wbs group). Каждый нижестоящий уровень в иерархии детализирует какой-либо элемент вышестоящего уровня, но при этом должны быть соблюдены следующие принципы:

1. Принцип «Правильного дерева». Идея в том, чтобы у каждого зависимого элемента (у каждой «ветки» или, при ещё более дробном разделении, – у каждого «листа») был только один родительский элемент.
2. Принцип полноты и логической стройности. В СДР должны учитываться все элементы проекта, однако ничего не должно дублироваться.
3. Принцип единства критерия. Процесс декомпозиции должен происходить по одному критерию, поэтому, например, нельзя вперемежку работать сразу и с продуктом, и с функциональными задачами.
4. Принцип глубины СДР. Разделение должно производиться до тех пор, пока получившаяся структура не будет легко управляемой и контролируемой. Чаще всего этот процесс заканчивается при структурировании до уровня элементарной работы – такой, которую способен выполнить один сотрудник, или которую можно контролировать как отдельную единицу.

Воплощение данных принципов в проекте приводит к тому, что иерархическая структура работ приобретает определённые характеристики, а именно:

• всегда описывает содержание работ с необходимой (достаточной) точностью,
• охватывает весь объём – 100% – работ по проекту (если какие работы не входят в СДР, значит, они выпадают и из содержания),
• структура декомпозируется на иерархически выстроенные элементы (пакеты, субпакеты и т. д.)., причём верхние уровни соответствуют основным этапам проекта, и по мере приближение к нижним уровням определение работ всё более детализируется,
• блоки работ в структуре автономны,
• работы имеют измеримый (либо сравнимый) результат, а каждый блок работ – исходный результат (при этом легко оцениваются время и расходы),
• стартовые и завершающие мероприятия определяются чётко и однозначно.

Таким образом, каждый последующий уровень декомпозиции последовательно детализирует содержание проекта, что даёт возможность оценивать объёмы выполненных работ, количество освоенных денег и сроки реализации.

При этом, нижним уровням пакетов работ соответствуют относительно небольшие объёмы работ, что упрощает оценивание параметров выполнения, а также помогает ясно определить действия, приводящие к достижению проектных целей. Такой подход формирует основу для установления стоимости и трудоёмкости как измеримых показателей.

Алгоритм построения иерархической структуры работ

На практике в процессе формирования Work Breakdown Structure нужно уметь правильно поставить вопросы и грамотно организовать процесс структуризации. Для этого на первоначальном этапе предлагаются различные алгоритмические варианты, которые описывают нисходящий метод создания СДР.

Пример № 1:

• Взяв за основу определение области проектного охвата, выписываются цели проекта.
• В строке (по горизонтали) перечисляются исходные результаты, получение которых нужно для достижения целей.
• Для каждого отдельного исходного результата определяются необходимые для его обеспечения работы или ключевые блоки.
• В вертикальном столбике они детализируются до необходимой степени детальности.
• В работу над проектом вовлекаются участники команды и все заинтересованные стороны. (Как вариант – разработка СДР производится сразу совместными усилиями участников).

Пример № 2 с использованием стикеров и флипчарта:

• У участников проекта, работающих в команде, нужно узнать, что, по их мнению, необходимо для реализации проекта.
• Все ответы на этот вопрос участники проекта записывают на стикерах.
• Близкие и совпадающие ответы о наиболее значимых задачах группируются в стопки или вывешиваются на демонстрационной доске в тематических колонках.
• Те задачи, которые не попали ни в какую колонку, клеятся отдельно.
• Колонкам или стопкам со сгруппированными задачами даётся наименования, которые записываются на флипчарт (с соответствующим набором стикеров под каждой категорией).

Далее конечные результаты разбиваются на операции, причём этот цикл продолжается до тех пор, пока не появляется возможность отслеживать и контролировать отдельные задачи. Важно, чтобы один пакет работ содержал один результат.

Если в создании Work Breakdown Structure используются программы управления проектами – например, самая распространённая MS Project или её аналоги – то:

• Конечная цель проекта вписывается в поле имени задач.
• После оценки конечных результатов и составления их списка, вправо смещаются все субрезультаты, чтобы из их комплекта состоял один конечный результат.
• Конечные результаты разбиваются на операции. Для каждого субрезультата составляется свой список операций. Действие это повторяется до тех пор, пока не достигается уровень пакета работ. При этом смещение вправо образовывает связи между результатами и их субрезультатами. (Код СДР MS Project создаёт автоматически в поле структурного номера, которое меняется при переходе задачи на другой уровень).

Для встраивания СДР в график проекта нужно добавить следующую информацию в ранее созданную иерархическую структуру:

• Продолжительность, или полное время выполнения каждой задачи.
• Зависимость и взаимосвязь между задачами, которую можно установить с помощью сетевой диаграммы.
• Ограничения для каждой задачи (если есть).
• Даты начала и конца выполнения задачи (при указании параметра длительности программа эти даты вычисляет автоматически).
• Наименования ресурсов.

Поскольку декомпозицию работ можно производить по разным критериям, важно следить за тем, чтобы критериальный подход обязательно охватывал весь объём проекта. Иногда используется смешанный подход, когда на разных уровнях выбираются разные критерии декомпозиции: на первом – фазы жизненного цикла, на втором – организационные структуры, на третьем – ключевые результаты.

WBS как инструмент управления в различных проектных проявлениях

Инструмент структурной декомпозиции можно эффективно применять в различных проектных проявлениях:

• Для определения проектных результатов.
• Для организации коммуникаций. WBS помогает осуществлять направленную передачу информации с учётом задачи и ответственности участника за её исполнение.
• Для документирования и отчётности. Документальное отражение WBS проявляется в общей терминологии, в формировании бюджета «сверху-вниз», в составлении отдельной отчётности, соответствующей структуре WBS.
• Для оптимизации управления и типизации уровней. Так в тематической литературе рекомендуют использовать не более 6 уровней, где верхние 3 предназначены для информации уровня заказчика, а нижние 3 – уровня исполнителя. Но, в первую очередь, глубина детализации должна быть ориентирована на сложность и размер проекта.

Иерархическая структура работ может как разрабатываться «с нуля», так и включать компоненты ранее созданных структур WBS, которые берутся из предыдущих аналогичных проектов, шаблонных стандартизированных вариантов, используемых организацией с учётом успешности применения их в прошлом в типовых условиях.