Mодель адаптивного управления проектами Adaptive Project Framework

Адаптивное управление проектом – Adaptive Project Framework (APF, в русс.: АПФ) – дополняет «линейку» проектных моделей и методологий, которые работают в условиях частого изменения стартовых задач под запросы потребителя уже в ходе проекта. Вместе с Agile, Kanban, Scrum и другими управленческими моделями и подходами, Adaptive Project Framework входит в семейство так называемого «гибкого» менеджмента. В этом смысле APF вместе с остальными разновидностями «гибкого» менеджмента противостоит традиционному последовательному менеджменту и может внедряться как структурный каркас вместе с инструментарием изменяемого и процессного менеджментов.

Область применения APF

Разнообразие современных проектных практик даёт возможность выбирать их согласно принципу целесообразности в зависимости от:

• объёма деятельности компании,
• определённости требований,
• базовой обеспеченности ресурсами,
• качественного анализа рисков и др.

APF в качестве части «гибкого» менеджмента начал формироваться в начале 21 века в США как ответ на управленческие сложности, которые возникали в IT-индустрии при ведении проектов. Большинство таких проектов не имело чётко сформулированных знакомых требований на начальном этапе. Их нужно было формулировать в ходе процесса, ориентируясь на обратную связь от потребителей (заказчиков), которые корректировали своими предпочтениями ход создания продукта. На начальном этапе APF формировались только стратегические требования с общим описанием возможностей и функционала. А корректировка промежуточных результатов с добавлением новой ценности продукта происходила после каждой итерации (этапа).

Подобный подход особенно хорошо проявил себя не только в IT-индустрии, но и в разноотраслевых проектах, рассчитанных  на небольшой процессуальный масштаб и проводимых в условиях ограниченной ресурсной базы (финансовых, человеческих, материальных и др. ресурсов). Модель адаптивного управления используется и на тех проектах, где нужно быстро протестировать перспективность нового направления деятельности без выстраивания сложной системы отношений под эту неопределённую перспективу.

В России привлечение опыта проектного подхода изначально было ориентировано на долгосрочные и крупномасштабные проекты, поэтому первыми «пришли» модели и методологии стандартного (традиционного) семейства, а также новые проектные практики, которые в большей степени подходили структурам со сложившейся иерархией функциональных подразделений (отделов отвечающих за свой сегмент работы). Общими чертами таких методологий были:

• чёткие руководящие указания,
• тщательное планирование,
• обязательный документооборот, сопровождающий процесс, с вовлечением разных отделов,
• чёткое регламентирование всех требований, допущений, ограничений,
• детальный расчёт календарных графиков и затрат,
• меры реагирования при неблагоприятном и благоприятном развитии событий и др.

Такой основательный подход оправдан при необходимости гарантировать баланс между качеством, стоимостью и сроками с минимальными рисками и при согласовании с множеством заинтересованных сторон (спонсоров, потребителей, руководителей и исполнителей, субподрядчиков). Но этот же подход неадаптивен на проектах меньшего масштаба с ограниченными ресурсами в деятельности, направленной на создание абсолютно нового продукта. Целесообразность и породила спрос на адаптивные модели с итеративными подходами, направленными на создание актуальной ценности для клиента в условиях меняющейся среды и при ограничении времени и средств.

Принципы APF

Как часть семейства «гибкого» управления, модель APF ориентирована на те же принципы, которые были сформулированы в манифесте Agile в 2001 году. В этих ценностных ориентирах:

1. на первое место ставились люди и их взаимодействие и только на второе – процессы и инструменты,
2. работающий продукт опережал по важности скрупулёзное документирование процессов,
3. живое сотрудничество было важнее чёткой регламентации взаимодействий по условиям контракта,
4. готовность к изменению оказывалась важнее первоначального плана.

Такие принципы описывали единый образ функционирования в реальных условиях отрасли разработки ПО, но их легко применять и в отраслях, сходных по типологическим характеристикам с IT-индустрией. К таким условиям относятся:

• динамично развивающаяся среда и, как следствие, – быстро меняющиеся условия,
• отсутствие чёткого понимания конечного формата продукта, что происходит в случае производства чего-то совершенного нового или при переносе проверенного формата в новые условия,
• ограниченная материально-ресурсная база, которая зачастую восполняется ходом самого процесса,
• ограниченное время, из-за чего промежуточный условно-законченный результат выдаётся в конце каждого процессуально-временного отрезка, на которые разбит весь процесс,
• отсутствие жёсткой зависимости между этапами, благодаря чему можно вести параллельную работу над отдельными сегментами большого проекта, соединяя их при сдаче всего материала.

Все эти черты характерны для организации малого и среднего бизнесов, которые стремятся адаптировать результат своей работы под каждого заказчика. Причём, примеры адаптивного подхода легко найти не только в сфере создания ПО, но и в проектах:

• рекламных агентств,
• консалтинговых фирм,
• дизайнерских и инженерных компаний,
• ремонтных мастерских,
• деятельности научно-исследовательских лабораторий.

К адаптивному управлению, например, можно отнести распространённый проект внедрения дополнительной услуги – «кофе в дорогу» – в продуктовом магазине, если процесс имеет следующие характерные проявления:

• Предприниматель обеспечивает постоянную обратную связь с потребителями, стоя за прилавком или рядом с продавцом.
• Предприниматель не закупает сразу десятки сортов кофе, предполагая множество вариантов его приготовления, а ограничивается 2-3 популярными сортами и 2-3 видами приготовления. Это сокращает стартовые расходы на закупку и позволяет оценить предпочтения потребителей. Деньги, полученные от первых продаж, возвращаются в бизнес для поддержания перспективной тенденции.
• Предприниматель не тратится сразу на концепт предприятия с фирменным стилем, а смотрит за реакцией посетителей. Если переодевание продавца в варианты фирменной одежды увеличивает «кассу», то эта тенденция прорабатывается в следующей итерации. Если данный фактор роли не играет, что демонстрирует статистика по итогам отведённого периода, то предприниматель отказывается от этой формы инновации в следующем периоде.
• Параллельно тестируется несколько независимых нововведения, результаты которых не влияют друг на друга. Как правило, таких нововведений не больше 2-3 в одной итерации.
• Если меняются условия, то меняется и варианты подхода. Например, при смене сезонов летом увеличивается спрос на кофе с мороженым или при возвращении студентов с летних каникул в соседнее общежитие меняются вкусовые пристрастия среднего потребителя и т. д.

Из примера видно, что адаптивный процесс это не произвольный процесс – в нём существует внутренняя регламентирующая логика и структура, действуют условия корректировки. Адаптивный менеджмент имеет форму и методы управления, которые дают системе возможность изменять параметры, структуру  управляющей подсистемы и регулятора в зависимости от трансформации внутренних параметров объекта или внешних возмущений, а также от перемен стратегических целей.

Управление фактическими изменениями

В стандартной модели APF управление фактическими изменениями проявляется в следующих общих для любой отрасли формах:

• Корректировка расписания. В зависимости от свойств процесса увеличивается или уменьшается длительность этапов проекта.
• Изменение приоритетов. Здесь меняется план незавершённых работ в зависимости от результатов анализа предыдущих этапов.
• Перераспределение ресурсов. В случае отсутствия собственных специалистов, привлекаются люди с необходимыми профессиональными навыками со стороны. Они могут работать либо на одном этапе проекта (например, для ускорения при несоблюдении сроков), либо на постоянной основе.
• Тесное сотрудничество с заказчиком. (На месте заказчика может быть потребитель или спонсор проекта). При таком сотрудничестве и взаимодействии своевременно выявляются и исправляются несоответствия, а результат корректируется под ожидания.
• Отсутствие бумажной волокиты. Сокращаются затраты и время на обработку избыточной документации (актов разногласий, запросов на изменения, дополнения к договору и др.). Ожидаемые изменения сразу по ходу развития проекта не предполагают переделок после завершения всего проекта, поскольку все ценные изменения вносятся в ходе воплощения.

Чрезмерное пренебрежение планированием считается одновременно и слабым местом адаптивного менеджмента, поскольку это приводит к неожиданным рискам, а иногда, и к упущенной выгоде. Второй уязвимостью принято считать пренебрежение документальным оформлением, что в среде, где документы становятся основой гражданско-правовых отношений, является недостатком. Кроме того, адаптивный менеджмент может вступать в конфликт с социальными договорённостями и общественным мнением (например, когда обстоятельства требуют от предпринимателя провести массовые увольнения). Наконец, ещё одним слабым местом APF считается высокая зависимость от человеческого фактора и степени подготовки человеческого капитала.

Адаптивный менеджмент основан на «гибком» компенсаторном регулировании и управлении внутренними противоречиями.

Его эффективность косвенно подтверждается ещё и тем, что PMI (Институт управления проектами) включил итеративные и адаптивные практики в последнее издание PMBoK – Свода знаний проектного менеджмента, что предполагает возможность применения адаптивных методов и для крупных проектов.