Проектирование организационных структур

Организационным проектированием называется процесс разработки или совершенствования систем управления для организации. В ходе этого процесса осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением управленческих функций по подразделениям. Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов:

• этапа анализа существующей организационной структуры компании,
• собственно проектирования,
• внедрения наработок,
• этапа итоговой оценки эффективности.

Поскольку организация – это сложный механизм с переплетёнными личными и групповыми интересами, системой стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и творчества, с уникальными культурными и контекстуальными особенностями, каждый из перечисленных этапов должен работать на создание организационной структуры, идеальной для конкретной компании.

Задачи и принципы организационного проектирования как элемента социальной системы

В содержание организационной структуры или структуры управления организации в качестве элементов входят подразделения (в текущем составе) и отдельные руководители,

которые осуществляют взаимодействие и поддерживают регулярные информационные связи. Их целью является совместное осуществление управленческой деятельности. Само проектирование работы в организации направлено на выстраивание

стабильного взаимодействия между подразделениями компании, а также на распределения прав и ответственности между ними.

Цели и задачи организационной структуры

Слаженное структурное взаимодействие необходимо не только для создания эффективной на данный момент системы управления, но ещё и для поддержания её в работоспособном состоянии продолжительное время. Кроме того, такая система должна содержать реорганизационный потенциал, который проявится в случае возникновения существенной метаморфозы в парадигме функционирования организации.

Для решения этой задачи необходимо:

• создать структуру управления организацией,
• разработать (для создаваемой организации) или переработать (для уже существующей организации) документы, регламентирующие её деятельность.
• подобрать персонал и нормировать его трудовую деятельность,
• вывести документооборот и функционирование рабочего коллектива на системный уровень,
• оценить эффективность внедрения.

Все предполагаемые изменения могут проводиться как в целой организации, так и в её отдельных подразделениях или структурах. Задача проектирования – учесть масштаб изменений. Для этого проводится работа по следующим направлениям:

1. Выстраивание композиции. Здесь разрабатывается общая структурная схема, которая учитывала бы технологические, социальные, информационные и прочие взаимосвязи между отдельными работниками внутри подразделения и самими подразделениями. Здесь же должны быть сформированы требования к механизму взаимодействия и функционирования, установлена иерархия подчинения, принципы подбора кадров и их продвижения путём материального и нематериального стимулирования.
2. Структуризация. В этом процессе на основе соотнесения общих целей и прикладных задач определяется состав и внутренняя структура подразделений.
3. Регламентация. В рамках этого направления разрабатываются правила, инструкции, процедуры и нормативы, на которые ориентируются работники в повседневной трудовой деятельности. Для этого существует ряд документов: устав и положение организации, должностные инструкции, рабочие графики и графики приёма посетителей, штатное расписание и т.п. Далее определяется объём должностных обязанностей каждого сотрудника. Отдельным объектом процесса регламентации становится управление информацией – формат предоставления, периодичность поступления, содержание и т. д. Общая цель регламентирующих действий – создание единообразного и повторяющегося управленческого процесса, независимого от специфики конкретных исполнителей.
4. Ориентация. Процедуры сводятся к созданию условий, необходимых для упорядочивания движения и положения субъектов трудового процесса (сотрудников) и материальных объектов, относящихся к сфере деятельности организации. Ориентация может осуществляться посредством различных информационных систем:
   • нумерационной (пример – архивные шифры),
   • словестной (пример – таблички с должностью сотрудника),
   • графической (пример – пожарная схема эвакуации),
   • символьной системы, а также посредством комбинации этих и других систем.

В целом задача сводится к тому, чтобы выбрать (или скомпилировать) структуру, лучше других отвечающую целям организации с учётом воздействующих на неё факторов  внутреннего и внешнего характеров. То есть, базироваться структура должна на стратегических планах организации, поскольку именно они точнее описывают достижение поставленных организацией задач в течение времени. Согласно принципу Альфреда Чандлера, стратегия организации и определяет её структуру. Классическая теория организации предполагает, что структуру необходимо разрабатывать сверху вниз.

Принципы построения организационных структур

Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований:

1. Круг одних и тех же (типологически одинаковых или схожих) вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений.
2. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений.
3. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении.

Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения.

Требования, которые предъявляются к структуре управления, отражаются в следующих принципах:

• Организационная структура подчиняется потребностям организации (производства).
• В организационном проектировании предусматривается оптимальное и целесообразное разделение труда, которое обеспечивало бы нормальную, регламентированную специализацией, нагрузку и творческий характер работы.
• Формирование структуры обязательно коррелирует с полномочиями каждого элемента, его ответственностью, с местом в системе вертикальных и горизонтальных связей.
• Должен поддерживаться баланс с одной стороны – функций и обязанностей, с другой стороны – полномочий и ответственности субъектов системы.
• Структура должна быть адекватна культурной и социальной среде организации, поскольку такая среда всегда оказывает существенное влияние на все вопросы, касающиеся уровня детализации и централизации, степени самостоятельности-контролируемости, распределения полномочий и/или ответственности и др.

Этапы процесса проектирования

В зависимости от приверженности той или иной теоретической традиции выделяют либо три, либо четыре основных этапа в процессе проектирования организационной структуры управления (в первом случае два этапа объединяются в один). Но в целом любое проектирование структуры организации содержательно проходит одни и те же стадии, отличающиеся только особенностями компании-объекта реорганизации.

1. Предпроектная стадия анализа структуры организации – диагностика. На этом этапе устанавливается факт необходимости проектирования новой (или реорганизации прежней) структуры, а также обрисовывается круг проблем и действий по их устранению. Эта стадия складывается из следующих процессов:
   • Анализ структуры компании-объекта управления (или – в случае со вновь создаваемой организацией – её аналогов). В ходе анализа необходимо ответить на вопрос: может ли объект при существующей конфигурации организационных структур управления выполнять поставленные задачи.
   • Анализ информационных составляющих.
   • Анализ квалификации и опыта управленческого персонала.
     В завершении этапа по его итогам составляется проектное задание – ТЗ с технико-экономическим обоснованием задач. В общем времени осуществления проекта эта стадия занимает около 20%
2. Проектная стадия. В данную стадию зачастую одновременно включают  планирование и проектирование организаций. В случае разделения отдельно рассматривают этап планирования (с указанием требований к будущей оргсистеме, персоналу) и этап проектирования организационной структуры управления. Целью стадии является разработка рабочего функционального проекта системы управления и определение механизма внедрения. Состоит стадия из следующих процессов:
   • Проектирование организационных систем управления.
   • Составление перечня требований к системе.
   • Составления перечня требований к персоналу.
   • Оценивание эффективности на основе сравнения проекта с проектным заданием. (Положительным считается результат (проектный эффект), при котором проектное решение даёт возможность осуществить задуманное).
   • Подготовка документации.
     Экспертная проверка и утверждение рабочего проекта.
     Время, отводимое на эту стадию, составляет порядка 30% всего проектного времени.
3. Реализационная стадия (внедрение). В этот период готовится бизнес-план преобразований, связанных с организационной деятельностью, формируется команда, которая проходит соответствующее обучение для реализации проектной идеи. Среди процессов, которые становятся актуальными в этот момент:
   • Утверждение бизнес-плана преобразований.
   • Техническая и материальная подготовка по внедрению проекта.
   • Определение проектной мотивационной составляющей.
   • Формирование команды.
   • Обучение сотрудников работе в команде.
   • Организационные действия, направленные на адаптацию к предполагаемым изменениям.
     Эта стадия занимает 50% всего времени проекта. (Четвёртый аналитический этап обычно выносится «за скобки» в процессе учёта затраченного времени).
4. Анализ эффективности. Стадия необходима для определения степени полезности внедрённых изменений. А это, в свою очередь, необходимо для получения возможности осмысленно корректировать организационный процесс и улучшать результаты. Для того чтобы анализ был произведён корректно:
   • осуществляют выбор системы измерений,
   • формируют систему целевых значений и показателей,
   • выстраивают формат регулярного контроля показателей,
   • создают механизм, позволяющий регулярно улучшать результативность.

Последовательное прохождение всех этапов проектирования приводит к созданию индивидуальной организационной структуры, которая, тем не менее, может быть типизирована по тем или иным формальным признакам.

Типы (виды) структур управления

Проектирование организационной структуры управления становится форматизированным результатом разделения трудовых функций. Любая должность и любое подразделение создаются, чтобы выполнять определённый набор рабочих или управленческих функций. И структурная схема отражает статический характер связей между ними.

Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Структурное преобладание того или иного типа связей, позволяет определить основные типы схематизации организационных структур.

Линейная (однолинейная) структура

Характер связей предполагает руководящую роль каждого руководителя в управлении нижестоящими подразделениями во всех видах деятельности. Структура базируется на принципе единства управления и распределения задач (поручений). Право распоряжаться получает исключительно вышестоящая инстанция.

Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Линейная структура пригодна для небольших компаний или организаций, осуществляющих несложное производство.

Функциональная (многолинейная) структура

В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом.

В рамках этой структуры допустимо соединение нижних звеньев в иерархии управления со звеньями, стоящими выше в этой иерархии. Осуществляется это посредством директивного руководства, а вид передачи поручений зависит от особенностей поставленной задачи.

Линейно-функциональная структура

Представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам.

В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем.

Матричная (решетчатая) структура

В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер.

Дивизионная (филиальная) структура

Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением.

Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам.

Помимо этого, организационные структуры классифицируют по количеству ступеней и межуровневых связей и по принципам организации производства.

Методы определения оптимальной структуры

Среди особенностей проектирования организационных структур называют  невозможность адекватного представления проблематики в виде вопроса формального выбора единственного варианта структуры по математически чёткому и однозначному критерию оптимальности. Выбор всегда носит алгоритмический вариабельный характер и осуществляется с помощью нескольких взаимодополняющий методов.

1. Метод аналогий. В рамках метода организационные формы и механизмы управления применяются к проектируемой организации. В результате вырабатываются типовые структуры управления со своими границами и условиями применения. Реализация метода происходит путём применения к разным типам организаций соответствующих им значений и организационных механизмов управления. Этот подход дополняется типизацией принципиальных решений по выбору взаимоотношений звеньев управленческого аппарата и по условиям работы в конкретной отрасли.
2. Экспертно-аналитический метод. В рамках этого метода привлекаются эксперты, которые производят аналитическое изучение специфики работы аппарата управления с целью выработки рациональных рекомендаций по реорганизации. К оценке привлекаются любые сотрудники компании (включая руководство). В расчёт берутся количественные данные деятельности организации, результативность предыдущих принципов управления, обобщённые передовые тенденции и т. д. Аналитическое мнение выносится не только на основе субъективных оценок экспертов, но и на основе итогов статистико-математической обработки.
3. Метод структуризации. Здесь вырабатывается система целей организации, что предполагает разработку «дерева целей» и экспертный анализ различных вариантов оргструктуры с точки зрения целевой ориентации и возможности достижения целей. В рамках метода соблюдается принцип однородности целей для каждого подразделения и кооперации элементов на базе взаимосвязи целей. Составленные карты прав и ответственности (захватывающей, в том числе, и межфункциональные виды деятельности) также производится с ориентацией на целевые факторы.
4. Метод организационного моделирования. Метод сводится к формализации графических, математических и прочих отображений распределения ответственности и полномочий в организации. На основе взаимосвязи переменных анализируются и оцениваются варианты организационных структур.

Процедура проектирования организационной структуры чаще всего предполагает комбинацию нескольких методов, а их выбор зависит от возможностей организации провести то или иное исследование.